2
01 Оглавление Библиотека «Импульс для лидерства» В том, как мы с вами понимаем лидерство, отражается мир будущего. «Время команд» пришло — в этом нет сомнений. Ускорение темпов мирового развития диктует новые требования к скорости и качест- ву принимаемых руководителями решений. Зона ответственности современных лидеров может превосходить континентальный масштаб, но то, что могло бы стать разрушительным для отдельной личности, вполне по силам крепкой и слаженной команде. Оценив значимость интеллектуального и нравственного единства, российские компании заинтересованывформированиипрофессио- нальных команд с высокой степенью самоорганизации, синергией СОЗДАВАЯ ИМПУЛЬС ДЛЯ ЛИДЕРСТВА МИХАИЛ ЮРЬЕВИЧ МИЛИНИС Основатель и генеральный директор BITOBE
и потенциалом к развитию, способных реализовывать проекты, сопоставимые по своей смелости с мечтой. Сегодня быть лидером России означает направить усилия коллектива на преображение страны, и мы готовы предоставить компаниям и их командам лучшие решения для движения к этой цели. «Справочник командного лидера», который вы держите в руках, вмещает в се- бя небольшую толику знаний в области командообразования, но дает более глубокое понимание механизмов командной работы. Мы надеемся, что наш подарок будет способствовать росту эффективности вашей команды, которая сумеет создать новые импульсы для лидерства России.
Командная работа – это способность вместе двигаться к единому видению. Это способность управлять индивидуальными талантами в организационных целях. Это топливо, которое позволяет обычным людям достигать не- обычайных результатов. Эндрю Карнеги
02 Справочник командного лидера ОГЛАВЛЕНИЕ Глава 1. Команда и управление компанией ������������������������������������������������������������������������������� Основные понятия ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� Сущность управленческой команды ....................................................................................................... Отличия управленческой команды от группы руководителей ....................................................... Основные факторы формирования управленческих команд ......................................................... Руководители, ориентированные на командную и групповую работу ......................................... Когда необходимо формировать команду ............................................................................................. Основные этапы управленческого цикла .............................................................................................. Классификация команд с точки зрения структуры компании ....................................................... Классификация команд по численности участников ........................................................................ Классификация команд на основе стратегии развития компании ............................................... Глава 2. Основные подходы к формированию команд ������������������������������������������������������������� Командообразование как метод ................................................................................................................ Подход к построению команд на основе эмоциональной сплоченности ................................... Ролевой подход к формированию команд ............................................................................................ Проблемно-ориентированный подход к построению команд ......................................................... Динамический подход .................................................................................................................................. 04 05 06 11 14 26 29 31 34 37 39 42 43 46 48 50 52
03 Оглавление Глава 3. Модели командообразования �������������������������������������������������������������������������������������� Модель командообразования по Р. М. Белбину ................................................................................... Модель взаимодополняющей команды по И. Адизесу (PAEI) ......................................................... Модель командных ролей М. Геллерта и К. Новака ........................................................................... Модель управленческих ролей Т. Ю. Базарова .................................................................................... Модель «Создание команды» А. Дрекслера и Д. Сиббета ................................................................ Модель командного развития Б. Такмана ............................................................................................. Модель «5F» М. Долгова .............................................................................................................................. Модель формирования управленческой команды в рамках комплексного подхода ............. Модель командной работы по Дж. Хакману ......................................................................................... Глава 4. Жизненный цикл команды и ее устойчивость ������������������������������������������������������������ Жизненный цикл команды .......................................................................................................................... Концепция психологической безопасности команды и подход Google ........................................ Позитивное исследование Д. Куперридера ........................................................................................... Концепция сработанности Н. Н. Обозова ............................................................................................... Список литературы ............................................................................................................................................... 54 55 67 79 88 93 103 109 111 112 118 119 125 127 129 132
Глава 1 КОМАНДА И УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ Когда нужно формировать команду Чем команда отличается от группы Как команда вырабатывает управленческие решения Что делает управленческую команду эффективной
05 Команда и управление компанией Глава 1 Социальная группа — объединение людей, имеющих общий значимый социальный признак, основанный на их участии в некоторой деятельности. Команда — коллектив единомышленников с высоким уровнем сплоченности, комплиментарными навыками, приверженных общим намерениям, эффективным целям и единому подходу к работе, в рамках которого они считают себя взаимоответственными. Трудовой коллектив — это организационно оформленная группа работников, созданная для реализации комплекса производственных целей. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
06 Справочник командного лидера Глава 1 СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ Управленческая команда — это объединение специалистов, для которого характерен высокий уровень взаимосвязи, ярко выраженное стремление к достижению общей цели при максимальной самореализации и нацеленности на индивидуальный рост. Управленческая деятельность команды базируется прежде всего на довольно спе- цифической функции — командной выработке решения, в отличие от управленческо- го аппарата, где принятие решения нередко распределено по уровням его подготовки и утверждения. Каждая команда имеет особую внутреннюю координацию действий, основанную на гибкой взаимосвязи между всеми ее участниками, а не на жесткой иерархической структуре подчинения. Как показали исследования, именно так понимают члены различных команд способ взаимодействия друг с другом.
07 Команда и управление компанией Глава 1 ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОМАНД ПЕРВОГО УРОВНЯ 1. Развитие управленческих команд 2. Распределение ролей 3. Коммуникация изменений Развитие управленческих команд обеспечивается комплексно: гармонизацией психологического поля команды, расширением ментальной картины мира, усилением и развитием стратегических амбиций, выстраиванием баланса между персональной и коллективной ответственностью. Распределение ролей в команде обязательно закрепляется в бизнес-процессах компании. В поддержку развития команды первого уровня трансформируется деятельность функций и развиваются управленческие команды второго уровня. Коммуникационная фокусировка и трансляция ценности трансформации команды необходимы для внедрения изменений на системном уровне.
08 Справочник командного лидера Глава 1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ ЛЮДИ ЦЕЛОСТНОЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ РАЗВИТИЕ КОМАНД ПЕРВОГО УРОВНЯ. ПОДХОД BITOBE Закрепление командных/функциональных ролей в бизнес-процессах компании Коммуникационная фокусировка и трансляция ценности трансформации команды Изменение видения и установок команды, достижение баланса персональной и коллективной ответственности КОММУНИКАЦИИ
09 Команда и управление компанией Глава 1 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ АМБИЦИИ ПЕРВОГО ЛИЦА АМБИЦИОЗНАЯ СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ АМБИЦИИ КОМАНДЫ BITOBE рассматривает команду первого уровня как отдельный объект управления, усиление которого с опорой на принципы целостного организационного развития становится мощным импульсом для трансформации всей компании. 1. Трансформация компании возможна только через трансформацию управленческих ко- манд. 2. Усилению подлежат сильные черты коман- ды, слабые достаточно скорректировать. 3. Общая цель должна совмещать индивидуальные цели каждого участника, чтобы избежать конкуренции в команде. 4. Растущие амбиции команды являются ключевым фактором обновления стратегических целей. © Модель BITOBE
10 Справочник командного лидера Глава 1 ВОЗМОЖНАЯ СТРУКТУРА РАБОТ ПО РАЗВИТИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ 1. Оценка эффективности команд Индивидуальное прохождение трех online-опросников / групповой assessment Формирование индивидуального отчета Предоставление сертифицированным специалистом индивидуальной обратной связи Формирование командного отчета Презентация результатов оценки команды по Hogan Обсуждение результатов оценки в команде 2. Отчеты и обратная связь 3. Командная сессия Важно помнить, что организационная трансформация компании возможна только через трансформацию управленческих команд.
11 Команда и управление компанией Глава 1 ОТЛИЧИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ ОТ ГРУППЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ критерии ЦЕЛЬ обмен информацией совместная деятельность ОТВЕТСТВЕННОСТЬ индивидуальная индивидуальная и общая ВОВЛЕЧЕННОСТЬ средняя высокая СИНЕРГИЯ нейтральная позитивная СПЛОЧЕННОСТЬ средняя высокая НАВЫКИ разные взаимодополняющие ДОВЕРИЕ может отсутствовать обязательно присутствует рабочая группа команда Управленческую команду рассматривают как функциональное подразделение, способное прогнозировать развитие ситуации и вырабатывать стратегию управления компанией для решения возникающих проблем. Однако на практике управленчес- кая команда может оказаться группой, если она не состоит из взаимозависимых и взаимодополняющих руководителей, объединенных стремлением к общей цели при удовлетворении при этом своих потребностей.
12 Справочник командного лидера Глава 1 Эффективно работающая команда способна: работать в неустойчивой, быстро меняющейся внешней и внутренней среде; добиваться синергетического эффекта управления социально-экономическими процессами за счет кооперации, синхронизации действий участников команды; удовлетворять интересы как участников команды, так и компании в целом; анализировать, прогнозировать и предвидеть развитие объекта управления; систематически обновлять и наращивать свои качественные характеристики и т. д.; соблюдать единые стандарты взаимодействия. Управленческая команда представляет собой: собирательный образ, который нельзя увидеть, анализируя только один или несколь- ко факторов, определяющих ее построение, поскольку он может быть представлен и описан только через целый комплекс непосредственных действий людей; симбиоз множества согласованных взаимодействий людей, в котором нет и не может быть беспорядка; упорядоченное взаимодействие, возникшее в результате процессов самоорганизации, а не под влиянием только лишь воли одного руководителя.
13 Команда и управление компанией Глава 1 РАБОЧАЯ ГРУППА КОМАНДА сплоченность средняя высокая средняя высокая может отсутствовать обязательно присутствует вовлеченность доверие Наиболее эффективны команды из 5-12 человек. Лучше, если это число будет нечетным, чтобы в случае голосования команда могла разделиться на две неравных части.
14 Справочник командного лидера Глава 1 ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД На процесс формирования управленческой команды влияет множество факторов: первичные определяют стратегию ее формирования; вторичные относятся к тактическим задачам ее построения. Среди первичных факторов ее формирования выделяются: Каждый из этих факторов представляет собой комплекс показателей, работающих в различных сочетаниях, в той или иной мере зачастую «перетекающих» из одного фактора в другой. содержание социального заказа (область, сфера действия) уровень сложности решаемой проблемы (требуемые организационные и технические условия выполнения) специфика внешних условий, в которых предполагается действовать (внешняя среда) личность руководителя команды (система ценностей лица, формирующего команду)
15 Команда и управление компанией Глава 1 ПЕРВИЧНЫЕ ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ Определяет профессии участ- ников в команде, степень их полномочий, доступность необходимых средств, информации Представляет собой сочетание технических, экономических, политических и прочих условий с определенными требованиями к уровню компетентности участников команды, степени согласованности их действий и личностным качествам каждого члена команды Учитывается при определении стратегических целей и путей их достижения, влияет на систему ценностей, требует от членов команды умения «вписать» свои действия в общую стратегию команды и добиться их согласованности С учетом профессио- нализма ипредпочти- тельного стиля работы лежит в основе подбора участников, выработки правил совместной работы, распределения ролей между членами команды содержание социального заказа уровень сложности задачи специфика внешних условий личность руководителя команды
16 Справочник командного лидера Глава 1 Для соответствия качеств участников команды ее основному предназначению, нужно учитывать вторичные факторы. подбор участников (определение ролей для каждого участника команды, управление развитием человеческих ресурсов) нормы и правила совместной работы использование особого командного стиля взаимоотношений 1 2 3
17 Команда и управление компанией Глава 1 ПОДБОР УЧАСТНИКОВ Человек, вступая в команду, должен быть готов решать как профессиональные, так и межличностные задачи. В успешно действующих командах в процессе анализа были выделены приоритетные качества участников. ответственность за свою работу и всего коллектива знания и профессиональные умения качественное выполнение работы стремление к сотрудничеству, доверие к коллегам надежность способность воспринимать критику готовность к компромиссу, коммуникабельность «пробивной» характер организаторский талант
18 Справочник командного лидера Глава 1 Указанные качества получили по результатам многочисленных исследований максимальный рейтинг. Однако десятки ка- честв с меньшими рейтинговыми значениями также играют важную роль. Среди них уверенность в себе, аккуратность, способность к риску, интерес к новинкам, подвижность, оперативность. Таким образом, для управленческой команды необходимы высокоответственные творческие люди, профессионалы. Это должен осознавать не только руководитель, но и сами члены команды. Команда не только коллективно вырабатывает критерии подбора участников, но еще и ориентируется на индивидуальные особенности каждого, распределяя функциональные задачи с учетом способностей человека, а не наоборот, как это происходит в бюрократических структурах. Важно, что способность управленцев работать в команде имеет такое же значение, как и их профессиональные знания.
19 Команда и управление компанией Глава 1 ПЕРСОНАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА РЕЗУЛЬТАТ Развитие человеческих ресурсов как фактор формирования команды определяет перспективы жизни управленческой команды и включает в себя: развитие навыков совместного принятия решений и управления формирование информационного поля команды участие членов команды в выработке стратегии и тактики деятельности своевременное повышение квалификации аттестацию и определение потребностей в развитии каждого участника систему профессионального роста формирование новой организацион- ной культуры, соответствующей стилю управления, нацеленному на совместное принятие решений, творчество и т. д. ОБМЕН ОБЯЗАТЕЛЬСТВАМИ ЛИЧНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ КОЛЛЕКТИВНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РЕЗУЛЬТАТ
20 Справочник командного лидера Глава 1 НОРМЫ И ПРАВИЛА Основные принципы взаимодействия в команде В отличие от коллективов, сформированных по заданной сверху структуре, где все действуют в соответствии с положениями штатного расписания и указаниями руководителя, в команде сами участники определяют необходимые функции, параллельно вырабатывая правила, суть которых заключается в своевременном и конкретном согласовании всех элементов производственного процесса. При этом они опираются на следующие принципы: Функциональное равенство Право на творчество Превосходство Единство цели Право на критику Право на ошибку
21 Команда и управление компанией Глава 1 ПРИНЦИПЫ КОМАНДНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ Принцип функционального равенства Право на творчество Принцип превосходства Требование единства цели Значимость, ценность, истинность идеи, предложения оценивается независимо от того, кем, как и при каких обстоятельствах, она высказана. Каждый член команды должен быть для других участников команды консультантом в рамках своей компетенции. Каждый член коллектива, являясь элементом единого организма, остается творящей по внутренним побуждениям личностью. Общая цель — такое же необходимое условие для единства команды, как и право на творчество.
22 Справочник командного лидера Глава 1 Право на ошибку Принцип «подогрева» Право на критику Принцип минимального контроля Нельзя смешивать с разрешением на использование в практике заведомо оши- бочных или непроверенных данных. Право на ошибку дается, чтобы, своевре- менно отказавшись от ошибочного пути, найти безошибочное решение. Это условие свободы функции управления от незрелых решений, устаревших приемов и методов, от недостаточной самокритичности и излишней самоуверенности руководителей. Означает создание материальных и духовных условий, при которых возникает желание эффективно работать и совершенствовать свое дело. Забота о том, чтобы не повредить и не ухудшить характеристик тонкого механизма творчества в управлении. На более высоком уровне взаимодействия этот принцип приобретает форму требования авторегулирования деятельности формальных структурных единиц.
23 Команда и управление компанией Глава 1 НОРМЫ/ПРАВИЛА КОМАНДНОЙ РАБОТЫ ПРЕДПОЛАГАЮТ, ЧТО УЧАСТНИК: Выработка этих правил происходит в процессе взаимодействия в управлении компанией. сразу же сообщает об обнаруженных недостатках в качестве продукции или работы соблюдает оговоренные сроки исполнения работ принимает участие в планерках и собраниях считает задачу, стоящую перед управленческой командой, приоритетной понимает, соблюдает и поддерживает организационное единство команды оптимально использует и развивает свои способности откровенен и честен чувствует личную ответственность на своем рабочем месте
24 Справочник командного лидера Глава 1 КОМАНДНЫЙ СТИЛЬ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ Объединение в команды способствует повышению эффектив- ностиработызасчетраспределенной, анеиерархическойвлас- ти. Однако в команде сохраняется и централизованная власть в лице руководителя — лидера команды. Члены команды чувствуют себя более компетентными и активными, так как совместная деятельность поддерживает их профессионализм, повышает активность благодаря сплоченности. Такой эффект получил название «эффекта синергии». Он характеризует объединенную энергию коллектива. Синергия объясняется невозможным с математической точки зрения, но на практике точным равенством 2 + 2 = 5, отражающим коллективные энергетические возможности. Команда обладает потенциалом, превышающим простую сумму индивидуальных возможностей ее участников. Синергия, синергизм – взаимозависимое действие нескольких факторов в одном направлении. Несмотря на то, что это понятие зачастую употребляется в позитивном ключе, существует эффект «негативной синергии», когда сочетание нескольких факторов активно усугубляет существующий кризис.
25 Команда и управление компанией Глава 1 ОСОБЕННОСТИ КОММУНИКАЦИИ В ГРУППЕ И КОМАНДЕ участники группы члены команды Думают, что собраны вместе только по административным соображениям Чаще говорят, что нужно делать, реже спрашивают, какой подход лучше Стремятся сфокусироваться на самих себе Не доверяют мотивам коллег Осторожны в том, что говорят Могут обладать дополнительными компетенциями, но их применение ограниченно Воспринимают конфликтные ситуации негативно, застревают в них Могут не участвовать в принятии решений, касающихся группы Осознают взаимозависимость и понимают ценность взаимной поддержки Содействуют организационному успеху, используя свой талант и знания В работе занимают хозяйскую позицию Работают в климате доверия Общаются открыто и честно Стимулируют применение дополнительных компетенций Признают конфликт нормальной составляющей взаимоотношений Участвуют в выработке решений, признавая за лидером право принять окончательное
26 Справочник командного лидера Глава 1 РУКОВОДИТЕЛИ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА КОМАНДНУЮ И ГРУППОВУЮ РАБОТУ В управленческой команде царит власть всех над всеми, поскольку опирается на нормы и правила коллективной работы, сформированные и сформулированные самими участниками команды и поддерживаемые ими. Таким образом, власть в управленческой команде должна быть не иерархической, а распределенной, что выражается на каждом этапе решения задачи: члены команды подчиняются людям, обладающим большими знаниями, опытом и мастерством для выполнения этого участка работы. Но это не значит, что в команде нет власти централизованной: она присутствует в лице руководителя. Именно его управленческий профессионализм определяет формирование особого командного стиля взаимоотношений, который направлен на по- вышение эффективности работы группы. Ситуация, когда каждый член команды — равный среди равных, может быть достигнута только между людьми в одинаковой степени творческими, инициативными, обладающими богатыми профессиональными опытом и знаниями.
27 Команда и управление компанией Глава 1 РОЛЬ И ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ГРУППЫ И ЛИДЕРА КОМАНДЫ руководитель группы лидер команды Стремится к выполнению текущих задач, не позволяя задуматься о том, чего можно было бы достичь за счет реорганизации и увеличения вклада каждого члена В отношениях с вышестоящим руководством, коллегами и подчиненными реактивен, не проявляет инициативу Готов до некоторой степени вовлекать членов группы в планирование и решение проблем Решает текущие задачи по ходу дела. Лидер не способен предвидеть, чего может добиться его команда. Он готов поделиться своим видением и действовать в соответствии с ним В отношениях чаще всего проактивен. Демонстрирует присущий только ему стиль поведения. Может вдохновлять и стимулировать к действию. Побуж- дает членов команды к совместной работе и взаимной поддержке Способен вовлекать людей и пробуждать в них преданность общему делу. Помогает остальным увидеть их собственные возможности. Позволяет членам команды проявить себя Игнорирует конфликты между членами группы или с другими группами Выступает посредником в разрешении конфликта, не дает ему разрастись
28 Справочник командного лидера Глава 1 С подозрением относится к коллегам, которые знают, как выполнять работу лучше него, не доверяет им Рассматривает совместный поиск решения проблем членами группы как напрасную потерю времени или узурпацию его полномочий Фильтрует информацию и сообщает членам группы только то, что они, по его мнению, должны или хотят знать Не спешит признавать успехи работника или группы в целом Иногда меняет достигнутые с группой соглашения в собственных интересах Ищет людей, которые стремятся к совершенству и могут конструктивно работать в команде. Понимает, что его роль — поощрять такое поведение и способствовать ему Считает поиск решения проблем обязанностью всех членов команды Сообщает всю информацию открыто и в полной мере. Приветствует вопросы. Позволяет команде самой фильтровать информацию Заботится о том, чтобы достижения как отдельных работников, так и команды в целом обязательно были отмечены Выполняет обязательства и требует того же от окружающих руководитель группы лидер команды
29 Команда и управление компанией Глава 1 КОГДА НЕОБХОДИМО ФОРМИРОВАТЬ КОМАНДУ Управленческая команда — это развивающийся объект, посколь- ку постоянное и быстрое реагирование на изменяющиеся внеш- ние условия является необходимой составляющей для успешной управленческой деятельности. Стоит учесть, что от формирования команды иногда отказывают- ся в случае ее высокой степени однородности, так как сущест- вует риск, что ее члены начнут принимать единогласные и легко прогнозируемые решения в ущерб результативным, но более сложным и провоцирующим конфликты. Американский психолог Ирвинг Дженис именовал групповое единомыслие дисфункцией сплоченных групп, определив его как «снижение интеллектуальной эффективности, возникающее в результате внутригруппового давления». «Групповое единомыслие» (groupthink) описывает такое состояние группы, при котором нежелательные идеи, данные и любая другая информация умышленно игнорируются, подпитывая конформизм.
30 Справочник командного лидера Глава 1 УСЛОВИЯ ДЛЯ СОЗДАНИЯ ГРУППЫ ИЛИ КОМАНДЫ группа команда Простые задачи или проекты Сотрудничества достаточно для решения задач Нужно быстро принять решение Компания оценивает вклады каждого в операционные результаты Нужны определенные компетенции и их число невелико Идет поиск инновационных решений Большая разница в квалификации членов Интересы участников сталкиваются, существуют противоречия Решение сложных задач или проблем требует междисциплинарного подхода Необходимы согласованные решения Необходима сильная вовлеченность и приверженность цели Компания вознаграждает командные результаты Существует потребность в большом разнообразии компетенций и навыков Идет поиск сбалансированных подходов Задачи постоянно меняются, создание жестких структур невозможно Личные цели членов команды можно привести к одной общей
31 Команда и управление компанией Глава 1 ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ЦИКЛА 1. Процесс наблюдения за объектом управления 2. Описание объекта управления 3. Оценка состояния объекта управления 4. Выработка управленческого решения Образ цели захватывает и поглощает другие варианты, а не игнорирует их. В этом и проявляется особенность командного определения цели, которая кооперируется с другими идеями, аккумулируя лучшее. Описывая объект управления на языке, сопоставимом с целью, участники команды преобразуют информацию в единые сведения, одинаково понимаемые всеми. Команда оценивает различия между текущим состоянием и целевым. Наиболее объективная оценка складывается из мнений каждого члена команды, которые приводят к «общему знаменателю». Уточнив различие между текущим и желательным состоянием объекта управления, команда начинает процесс выработки решения, направленного на сглаживание различий. При этом могут быть использованы и классические (например, «мозговой штурм»), и «изобретенные» самой командой методы.
32 Факторы эффективности команды ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМАНДЫ КОММУНИКАЦИИ КОМАНДНЫЕ РОЛИ СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА ФОРМИРО- ВАНИЕ РАЗВИТИЕ КВАЛИФИ- КАЦИЯ ПРЕД- РАСПОЛОЖЕН- НОСТЬККО- МАНДНОЙ РАБОТЕ ЧИСЛЕННОСТЬ ВНЕШНИЕ СВЯЗИ ВНУТРЕННИЕ СВЯЗИ СОГЛАСОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ ПРАВИЛА ИОТВЕТСТ- ВЕННОСТЬ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ФУНКЦИО- НАЛЬНЫЕ РОЛИИПОЛ- НОМОЧИЯ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ КОММУНИКА- ЦИИВКОН- ФЛИКТЕ ПРОЦЕССЫ ИПРОЦЕДУРЫ ЭТАПЫ СТАНОВЛЕНИЯ СОСТАВ ОКРУЖЕНИЕ ЦЕЛИ Многие авторы описывают психологические и социальные факторы успешной команды, забывая о значимости организационных. Модель показывает сбалансированность эффективной командной работы.
33 Стратегии поведения в конфликте по К. Н. Томасу Результат для меня Результат для другого СОПЕРНИЧЕСТВО ИЗБЕГАНИЕ ПРИСПОСОБЛЕНИЕ СОТРУДНИЧЕСТВО КОМПРОМИСС К. Н. Томас выделил пять стратегий поведения в конфликтах на основе двух шкал ― кооперации и напористости. По его мнению, управление конфликтом полезнее устранения напряженной ситуации.
34 Справочник командного лидера Глава 1 КЛАССИФИКАЦИЯ КОМАНД С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ Группа руководителей Производственная группа Функциональная группа Комитет (совет, комиссия) К формальным группам в составе структурных подразделений относятся: 1 3 2 4 состоит из руководителя компании (подразделения) и его непосредственных заместителей и помощников включает в себя руководителя и рабочих, занятых на нижнем уровне управления (звено, бригада, участок) объединяет руководителя и специалистов подразделения, реализующих общую функцию определяет полномочия для выполнения задания, в ее состав также могут входить сотрудники других компаний
RkJQdWJsaXNoZXIy NDE2NDM3