Справочник лидера изменений

3

Лидер изменений управляет не только своей энергетикой, но энергией всего бизнеса. Трансформируя компании, мы видим, как начинают жить изменения: импульс одной инициативы расходится по организации и возвращается множеством идей по реализации, которые снова и снова «заряжают» проект, масштабируют его, вовлекают участников и продвигают в реализации. Уровень энергетики всего коллектива повышается, и то, что еще вчера казалось трудным, почти невозможным, становится вполне осяза- емым. Иногда кажется, что идеи живут сами по себе. Но это не так. ТРАНСФОРМАЦИЯ, ОТКРЫВАЮЩАЯ НОВЫЕ ГОРИЗОНТЫ МИХАИЛ ЮРЬЕВИЧ МИЛИНИС Основатель и генеральный директор BITOBE Библиотека «Импульс для лидерства»

Изменения возможны только в том случае, когда идея находит лидера, который ею загорается. Такой человек становится маяком для своей компании. Мы надеемся, что «Справочник лидера изменений» поможет вам, лидеры, «гореть не сгорая», то есть гармонично управлять своей энергией и энергией компании для воплощения смелых идей. Планируйте и созидайте вместе с нами! Развивая себя и свои компании, вы меняете мир к лучшему.

Изменение — это условное обозначение открывающихся возможностей, и если вы способны предвосхищать перемены в бизнесе, перед вами открываются большие возможности. Фред Смит, основатель и генеральный директор Federal Express

02 Справочник лидера изменений ОГЛАВЛЕНИЕ Глава1. Трансформационноелидерство ................................................................................................ Общие понятия ................................................................................................................................................ Технические и адаптивные вызовы ......................................................................................................... Матрица признаков изменений по Дону Тапскотту ............................................................................ Принципы управления изменениями ...................................................................................................... Общий алгоритм управления изменениями ......................................................................................... Тактика в управлении изменениями ....................................................................................................... Роли трансформационного лидера .......................................................................................................... Команды управления изменениями ........................................................................................................ Американский ролевой стандарт Change Management ..................................................................... Структура управления изменениями в Google ..................................................................................... Треугольник изменений ............................................................................................................................... 06 07 08 09 16 17 18 19 20 21 22 23

03 Оглавление Глава2. Сопротивлениеизменениям ....................................................................................................... Психологические основания неприятия перемен ............................................................................... Три плато в развитии сознания взрослого человека ......................................................................... Лестница умозаключений ........................................................................................................................... Виды сопротивления изменениям ........................................................................................................... Главные причины сопротивления изменениям в компании ............................................................ Типичные реакции персонала на изменения ........................................................................................ 10 трудностей на пути внедрения изменений ...................................................................................... Кривая изменений Дж. Адамса, Дж. Хейеса и Б. Хопсона ................................................................ Методы преодоления сопротивления изменениям ............................................................................ 7 советов для преодоления изменений .................................................................................................. Фрагмент матрицы оценки степени сопротивления персонала .................................................... Модель SCARF ................................................................................................................................................. Интеллект-карта, или «Рентгеновский снимок» неприятия перемен ............................................ 24 25 26 28 31 32 33 34 36 38 41 42 43 44

04 Справочник лидера изменений Глава 3. Теории и модели управления изменениями ........................................................................ Теория Е и теория О организационных изменений ............................................................................. Системная модель П. Сенге ........................................................................................................................ Модель ADKAR ................................................................................................................................................ Методология AIM (Accelerated Implementation Methodology) ........................................................... Change Delta от Boston Consulting Group ................................................................................................. Модель управления изменениями Ричарда Бекхарда и Ройбена Харриса ................................. Модель перехода Уильяма Бриджеса ....................................................................................................... Модель изменений Джона Коттера .......................................................................................................... Формула движущих начал «ТриЭф» ......................................................................................................... Формула запланированных организационных изменений DICE .................................................... Модель Элизабет Кюблер-Росс .................................................................................................................. Модель Вирджинии Сатир ........................................................................................................................... Модель Курта Левина ................................................................................................................................... Матрица для анализа и проведения изменений .................................................................................. 48 49 53 54 56 58 60 61 63 64 65 66 67 69 71

05 Оглавление 72 73 74 76 78 80 82 84 85 86 88 90 92 Формула вероятности успеха изменений Роберта Ф. Якобса ....................................................... Формула перемен Дэвида Глейчера ...................................................................................................... Культурная модель Реймонда Уильямса ............................................................................................... Модель квадрантов изменений ................................................................................................................. Модель EASIER ................................................................................................................................................ Модель Балоган — Хоуп-Хейли «Калейдоскоп изменений» ............................................................. Модель согласования Надлера — Ташмена .......................................................................................... «Алмазная» модель Майкла Хаммера .................................................................................................... Модель управления изменениями Колина Карналла ........................................................................ Куб организационных изменений Генри Минцберга .......................................................................... Симбергическая методология Ицхака Адизеса ................................................................................... Концепция «Пять цветов изменений» ..................................................................................................... Список литературы ........................................................................................................................................

Глава 1 ТРАНСФОРМАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО Вызовы, которые побуждают к переменам Алгоритм и принципы управления изменениями Роль лидера изменений Ролевой состав команды управления изменениями Ключевые элементы успешного проекта изменений

07 Трансформационное лидерство Глава 1 Трансформация бизнеса — цикл стратегически связанных преобразований, который затрагивает все ключевые функции и процессы и приводит как к качественным, так и количественным изменениям. Изменение — переход к качественно новому состоянию. Сопротивление — неприятие надвигающихся изменений и противодействие им. Лидер изменений — руководитель, ответственный за реализацию стратегии изменений. Управлениеизменениями (ChangeManagement)— применениеструктурного (сис- темного) подхода и соответствующих методов к процессу перехода организации из текущего состояния в будущее с целью достижения планируемых результатов. Основные объекты изменений — цели и стратегия компании, оргструктура, распределение ролей и полномочий, принципы и методы ведения деятельности, технологии, продукты, человеческий потенциал и культура. ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ

08 Справочник лидера изменений Глава 1 ТЕХНИЧЕСКИЕ И АДАПТИВНЫЕ ВЫЗОВЫ Гипотеза Рональда Хейфеца объясняет, что главную ошибку руководители совершают, когда сугубо техническими средствами пытаются ответить на адаптивные вызовы. Большинство перемен требуют не только встраивания новых технических навыков в прежний образ мышления. Это адаптивные трудности, и их решение возможно только с изменением образа мышления и переходом на более высокую ступень развития сознания. Типы вызовов, связанных с переменами технический адаптивный Привычные механические действия и эмоциональные реакции Способность изменять поведение и реакцию в зависимости от ситуации

09 Трансформационное лидерство Глава 1 Канадский бизнес-консультант Дон Тапскотт предлагает матрицу, включающую 12 (по числу описанных признаков нового общества) взаимосвязанных признаков цепочки «новое общество — новая организация — новая технология». Центр тяжести смещается от силы мышц к силе мысли. Знания становятся важной составляющей продукции. Стираются грани между изготовителем и потребителем Конвергенция ключевых отраслей экономики — коммуникаций, вычислительной техники и информационного наполнения Умственный труд становится основой создания материальных ценностей, получения доходов и прибылей. Знания привносятся в ценностной цепочке Конвергенция организационных структур, ответственных за технику коммуникаций, вычислительную технику и технику наполнения Технические средства, ориентированные на знания: экспертные системы, искусственный интеллект. Системы управленческой информации трансформируются в системы знаний Конвергенция технических средств связи, вычислительной техники и создания наполнения 1. Ориентация на знания 2. Конвергенция МАТРИЦА ПРИЗНАКОВ ИЗМЕНЕНИЙ ПО ДОНУ ТАПСКОТТУ общество организация технология

10 Справочник лидера изменений Глава 1 Общение между людьми, реализация правительственных программ, работа системы здравоохранения, сделки, обмен денежными средствами и др. приобретают цифровуюформу Различные причины приводят к стиранию граней между изготовителем и потребителем. Например, заказчики вовлекаются в производственный процесс, то есть их знания, информация, идеи и мнения используются при определении технических характеристик продукции. Сотрудничество людей в сети становится частьюмеждународного депозитария знаний Внутренняя связь из аналоговой формы (доклады, отчеты, телефонные переговоры, совещания, проекты, графика, фотоснимки и пр.) преобразуется в электронно-цифровую Потребители информации и техники становятся производителями. Сотрудничество людей в сети воспринимается как часть корпоративного ресурса мультимедийной информации. Пользователи начинают самостоятельно создавать новые программы. Ответственность за приобретение и внедрение новой техники распыляется Переход от аналоговой техники (телевидение, радио, копировальные машины, фотоаппараты, учрежденческие АТС и пр.) к электронно-цифровой Новые средства разработки программ позволяют пользователям создавать программные комплексы и базы данных. При этом традиционные специалисты вытесняются. Интерфейс пользователя превращается из графического в мультимедийный, с возможностью голосового ввода-вывода, общение с техникой приобретает естественный характер 3. Цифровая форма представления объектов 4. Трансформация отношений «изготовитель — потребитель» общество организация технология

11 Трансформационное лидерство Глава 1 Физические объектымогут становиться виртуальными, изменяются «обмен веществ» экономики, типы организаций и отношений между ними, природа хозяйственной деятельности Возникают массовые социальные противоречия между новыми высокооплачиваемыми трудящимися и уволен- ными рабочими, знания которых стали не нужны. Растет разрыв между имущими и неимущими, знающими и некомпетентными, имеющими доступ к информационной магистрали и не имеющими его Виртуальные корпорации, объединения, склады, государственные органы, рабочие места и т. п. Возникают глубокие противоречия внутри компаний. Например, работников призывают трудиться усердно, создавать ценности, ощущать себя членами коллектива и предприятия, однако они не участвуют в разделе материальных благ, которые сами создают Визуализация данных, мультипликация в режиме реального времени, системы виртуальной реальности с воздейст- вием на все органы чувств Обостряются противоречия между архитектурами вычислительных комплексов, конкурирующими стандартами, старые системы вступают в конфликт с новыми техническими принципами. Во многих фирмах функции информационных систем не согласуются с остальной хозяйственной деятельностью 5. Виртуальная природа объектов 6. Наличие противоречий общество организация технология

12 Справочник лидера изменений Глава 1 Вытеснение массового производства, единого государственного аппарата «молекулярно-структурированной» средой информации, заказным производством, индивидуализированным управлением и т. п. Появление вычислительных сетей с глубокими и разносторонними связями внутри организаций и между ними. Создание материальных ценностей, торговля, общественная жизнь основываются на вездесущей информационной структуре общего пользования Конец административно- командной иерархии, переход к небольшим бригадным структурам. Отдельные работники и команды получают свободу действий и возможность создавать ценности Предприятие нового типа — сетевое. Новая технология, ранее доступная только цельным иерархическим структурам, теперь создает возможности для появления модульных независимых компонентов организации, составляющих единую сеть услуг Объектно ориентированные системы и технологии. Математическое обеспечение отделяет данные программ. Создаются компоненты, предполагающие многократное использование и быстрое сочленение Переход от вычислений на центральных ПК к сетевым. Вместо островков техники появляются сети с архитектурой «клиент — сервер», представляющие собой часть предприятия, и информационные структуры общего пользования 7. Молекулярная структура бизнес-пространства 8. Интеграция. Межсетевое взаимодействие общество организация технология

13 Трансформационное лидерство Глава 1 Устранение посредников в хозяйственной деятельности: агентов, маклеров, оптовиков, отчасти розничных торговцев, компаний по трансляции, звукозаписи, всего, что стоит между изготовителем и потребителем Нововведения — главная движущая сила экономической деятельности и успеха в делах. Основным источником ценностей становится человеческое воображение, а не традиционные факторы успеха — доступ к сырью, производительность, масштабы, стоимость рабочей силы Устранение руководителей среднего звена, внутренних агентов, брокеров и всех, кто выполнял функции усилителя сигналов в каналах связи организаций прежнего «доумственного» периода Нововведения — главный фактор успеха товаров, стратегии маркетинга, основа подхода к управлению, организационных преобразований. Старые приемы и методы становятся непригодными. Единственное настоящее преимущество — обучение в масштабах организации Переход от иерархических многоуровневых вычислительных систем к новым сетевым моделям. Центральные компьютеры, характерные для иерархии, вытесняются одноуровневыми моделями сетевых вычислений Корпоративная информационная структура закладывает основы нововведений. Новые инструменты позволяют использовать все богатство информационной структуры для мультимедийной информации и баз знаний, повсеместного доступа к людям и ресурсам 9. Устранение посредников 10. Инновационная природа общество организация технология

14 Справочник лидера изменений Глава 1 Новое общество действует в режиме реального времени. Торговля становится электронной, сделки и связь осуществляются со скоростью света, а не со скоростью доставки почты Знания становятся ключевым ресурсом, и экономика превращается в общемировую, хотя отдельные организации продолжают работать в своих регионах или государствах. С появлением новых экономических и политических регионов Новое предприятие действует в режиме реального времени, непрерывно и мгновенно подстраиваясь под изменяющиеся условия деловой жизни. Жизненный цикл продукции сокращается Предприятие нового типа обеспечивает независимость от времени и пространства, оно по-новому определяет их для работников и владельцев. Работу можно выполнять в самых разных местах, в том числе на дому. Объединенные в сеть Технология используется для получения информации и обновления банков данных в режиме реального времени. В результате становится доступным управление производственным процессом по минутам Глобальная корпоративная сеть становится основной магистралью предприятия и главной системой доставки, поддерживающей деловые операции. Она основывается на стандартах и обеспечивает связь как в режиме реального 11. Динамизм 12. Глобальные масштабы общество организация технология

15 Трансформационное лидерство Глава 1 общество организация технология и структур организованные по национальному признаку государства утрачивают значимость, взаимозависимость стран возрастает деловые кластеры сотрудничают в глобальных масштабах для достижения целей хозяйственной деятельности времени, так и с хранением и пересылкой информации. Сеть обеспечивает доступ к информации общего пользования из любого места Дон Тапскотт уверен, что понимание сути перечисленных в матрице признаков является основой для эффективного преобразования компаний.

16 Справочник лидера изменений Глава 1 ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ 1. Четкое определение целей изменений 2. Четкое понимание существующего состояния дел 3. Планирование 4. Информирование Цели изменений на личностном уровне должны строго согласовываться с целями организационных изменений. В противном случае существует риск, что организационные изменения не получат поддержки на личностном уровне. Необходимо знать, какие факторы влияют на образ действий и процессы в компании. Разработка плана позволяет определить возможные трудности и альтернативы для реализации задуманных организационных изменений. Отсутствие или дефицит коммуникации повышает уровень тревожности персонала. Необходимо регулярно информировать коллектив о проводимых изменениях и ожидаемых результатах. Обязательным условием реализации изменений является вовлечение сотрудников в изучение существующих проблем. Важно поощрять любые, даже самые незначительные достижения.

17 Трансформационное лидерство Глава 1 ОБЩИЙ АЛГОРИТМ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ 1. 2. 3. ПОДГОТОВКА ИЗМЕНЕНИЙ РЕАЛИЗАЦИЯ ИЗМЕНЕНИЙ ЗАКРЕПЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ включает в себя действия по определению целей изменений, определению методов проведения изменений, выявлению возможных ограничений и причин сопротивления изменениям предусматривает сбор обратной связи от сотрудников, анализ достигнутых результатов, определение возможного расхождения между целевыми показателями и реально достигнутыми изменениями и внесение корректив в порядок реализации изменений предполагает разработку плана проведения изменений и действия в соответствии с ним: на личностном уровне — мотивация персонала на организационном — применение подходя- щих методов проект- ного управления

18 Справочник лидера изменений Глава 1 ТАКТИКА В УПРАВЛЕНИИ ИЗМЕНЕНИЯМИ 1. Создание ясной картины перемен 3. Формулирование выгод и преимуществ 2. Обучение и коммуникация 4. Использование ассоциаций 5. Поощрение инициатив Образ будущих изменений документально закреплен и понимается всеми участниками изменений однозначно. Потребности основных участников изменений определены, обозначены точки пересечения общих и индивидуальных выгод и амбиций. Сотрудники понимают связь между изменениями (их целями и характером) и обучением новым знаниям и навыкам. Перемены ассоциируются с хорошо воспринимаемыми в компании установками (например, «рост конкурентоспособности»). Контроль за деталями изменений и свобода в рамках компетенций и полномочий повышает степень личной ответственности сотрудников.

19 Трансформационное лидерство Глава 1 Катализатор перемен Обеспечивает своевременную постановку целей изменений, показывает их необходимость. Мотиватор Предлагает помощь и поддержку в выдвижении инициатив, вовлекает сотрудников в процесс реализации изменений, указывает на успехи. Модератор Выносит проблемы на обсуждение, собирает обратную связь, информирует о преимуществах обучения, способствует согласованию и принятию важных решений. Организатор ресурсов Делегирует полномочия, объединяет сотрудников в проектные команды, утверждает бюджеты проектов, осознавая ограниченность ресурсов. РОЛИ ТРАНСФОРМАЦИОННОГО ЛИДЕРА

20 Справочник лидера изменений Глава 1 КОМАНДЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ Одним из способов координации в управлении изменениями являются команды. Команда реформаторов. Состоит из ключевых руководителей, берущих на себя ответственность за реализацию изменений. Команда проекта изменений. Создана для достижения конкретных целей в рамках общего проекта организационной трансформации. Кросс-функциональная гетерогенная команда. Состоит из сотрудников разных уровней и подразделений, решающих комплексные проблемы в условиях неопределенности. Такие команды часто самоорганизуются в процессе деятельности. 1 2 3

21 Трансформационное лидерство Глава 1 АМЕРИКАНСКИЙ РОЛЕВОЙ СТАНДАРТ CHANGE MANAGEMENT Практик управления изменениями — руководитель, ответственный за координацию, применение и отслеживание изменений. Он не отвечает за стратегию перемен. Команда управления изменениями — группа, помогающая провести изменения и занимающаяся их планированием, анализом, разработкой, внедрением. Лидер управления изменениями — руководитель, ответственный за реализацию изменений и управляющий командой, бюджетом и ресурсами. Он является связующим звеном между спонсорами изменений, руководством организации и заинтересованными сторонами. Спонсор изменений — стейкхолдер или член правления, поддерживающий изменения и содействующий их реализации. Агенты перемен — сотрудники, пользующиеся доверием разных сторон и ока- зывающие неформальное влияние на процесс управления изменениями.

22 Справочник лидера изменений Глава 1 СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В GOOGLE Пионер — руководитель среднего уровня с проактивной позицией, проявляющий готовность испытать новые интересные идеи. Чемпион — представитель руководства компании, выступающий спонсором реализации идей Пионера, поддерживающий его ресурсами и властными полномочиями. Команда проекта изменений — объединение представителей разных подразделений, которые способны вместе реализовать идею Пионера. В Google Analytics такие команды часто состоят из трех человек — аналитика, проектировщика и инженера. Небольшой состав позволяет им стремительно провести апробацию идеи и защитить проект.

23 Трансформационное лидерство Глава 1 ТРЕУГОЛЬНИК ИЗМЕНЕНИЙ Треугольник изменений — полезная схема, отображающая необходимые компоненты успешного проекта изменений. Лидерство и спонсорство — сфера ответственности высшего руководства, которое приходит к решению о необходимости изменений, запускает их, отдает указания для всей вертикали. Проектный менеджмент — комплексный структурированный подход к управлению задачами, ресурсами, бюджетом с целью достижения определенных результатов. Управление изменениями — набор инструментов, практических решений, процессов, которые применяются для работы с людьми в целостном процессе изменений. Цели достигнуты Сроки и бюджет соблюдены Возврат инвестиций Лидерство и спонсорство Управление изменениями Проектный менеджмент

Глава 2 СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ Личные и коллективные реакции на изменения Толерантность к изменениям и сознание лидера Причины сопротивления изменениям Способы преодоления сопротивления изменениям в себе и в других

25 Сопротивление изменениям Глава 2 ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВАНИЯ НЕПРИЯТИЯ ПЕРЕМЕН Сопротивление изменениям — это любые действия работников, направленные на дис- кредитацию, задержку или противодействие осуществлению перемен в компании. Нередко работники без видимых причин сопротивляются переменам. Р. Киган и Л. Лэйхи — одни из первых авторов в области организационной психологии, которые начали исследовать разрыв между желанием измениться и возможностью сделать это. В результате этого они пришли к ряду выводов: мышление людей развивается на протяжении всей жизни; взрослые люди развиваются в определенной последовательности; эмоциональная иммунная система защищает человека от стресса, в том числе вы- зываемого переменами. Неприятие перемен — это не просто когнитивный феномен, но и удивительно эффективная система избавления психики от эмоций тревоги и страха.

26 Справочник лидера изменений Глава 2 ТРИ ПЛАТО В РАЗВИТИИ СОЗНАНИЯ ВЗРОСЛОГО ЧЕЛОВЕКА Р. Киган и Л. Лэйхи выделили три плато в развитии сознания взрослого человека. 1. Социализированный разум заметно влияет на передачу и прием информации, он обуславливает «предпонимание» поступающей информации. Личность определяют ожидания окружающих, и она остается цельной благодаря сонастройке с группой, с которой она отождествляет себя, и лояльности к ней. 2. Самоавторствующий разум определяет (сознательно или бессознательно) направление своей мысли на основе собственных планов, стратегии и целей. Личность умеет сосредотачиваться и отличать важное от срочного. 3. Самотрансформирующийся разум понимает, что мир постоянно меняется и то, что важно сегодня, может стать малозначимым завтра. Люди с таким уровнем сознания не только продвигают свои планы и идеи, но и оставляют возможности для их модификации или расширения. Они ищут информацию, которая поможет им развить или даже изменить изначальную идею и добавить новые подходы.

27 Сопротивление изменениям Глава 2 Возраст Комплексность сознания СОЦИАЛИЗИРОВАННЫЙ РАЗУМ САМОАВТОРСТВУЮЩИЙ РАЗУМ САМОТРАНСФОРМИРУ- ЮЩИЙСЯ РАЗУМ Командный игрок Верный последователь Приспосабливается Ждет указаний Надежен Ориентируется на цели и задачи Учится быть лидером Опирается на свои ориентиры, свое восприятие Ориентирован на решение проблем Ценит независимость «Металидер» Выполняет лидерские функции, чтобы учиться Гибок в восприятии, способен удерживать в сознании противоречивые факторы Умеет обнаруживать проблемы в зародыше Ценит взаимозависимость

28 Справочник лидера изменений Глава 2 ЛЕСТНИЦА УМОЗАКЛЮЧЕНИЙ Неприятие перемен глубоко укоренилось в психологии каждого человека и является защитной эмоциональной реакцией для поддержания собственного здоровья и комфорта. Попытка преодолеть его без понимания глубинных причин чаще всего приводит к откату на первоначальные позиции. Суть защиты заключается в том, что мы осознаем и боремся с поверхностными проявлениями как в себе, так и в окружающих (например, в коллегах по команде), при этом намеренно не видим и не работаем со скрытой повесткой, противоречащей основным обязательствам. Мы склонны выносить оценочные суждения, формировать ошибочное мнение, делать необоснованные выводы о других и затем укрепляться в них, притягивая в качестве доказательств выборочные факты. Когда мы признаем существование естественных различий, мы лучше понимаем механизм недопонимания (это не моя «вина» и не «вина» другого, а скорее различия в потребностях и интересах).

29 Сопротивление изменениям Глава 2 Модель «Лестница умозаключений» предложил в 1990 году психолог Крис Аргирис. Рефлексивная петля показывает, как наши предположения, ценности и убеждения влияют на то, как мы интерпретируем настоящее и какую информацию выберем в следующий раз. Я действую на основе своих убеждений Я заимствую представления о мире Я забираю информацию из имеющихся данных Наблюдаемые данные и пережитый опыт (как на видеозаписи) Я делаю выводы Я строю предположения на основе добавленных мной смыслов Я вношу дополнительные смыслы, зависящие от моей культуры и личности

30 Методология Hogan для оценки личностного развития руководителя Hogan позволяет повысить мотивацию к изменениям через самопознание. Она охватывает три сферы. 1. Личностный опросник (HPI) оценивает сильные стороны и поведенческие тенденции в нормальных условиях, которые определяют стиль руководства, мышления, способности к выстраиванию отношений и достижению успеха. 2. Опросник развития (HDS) оценивает деструкторы, которые могут проявиться в трудноконтролируемых ситуациях, например в стрессе. Это стороны личности, препятствующие продуктивному взаимодействию с окружающими. 3. Опросник мотивов, ценностей, предпочтений (MVPI) оценивает ценности, цели и интересы, которые определяют мотивирующую организационную среду. Ценности также играют важную роль в прогнозировании стиля руководства и транслируемой культуры. BITOBE с 2010 года является лицензированным поставщиком системы оценки Hogan в России.

RkJQdWJsaXNoZXIy NDE2NDM3