Развитие команд первого уровня

Наталия Васильевна Боровикова РАЗВИТИЕ КОМАНД ПЕРВОГО УРОВНЯ

Наталия Васильевна Боровикова РАЗВИТИЕ КОМАНД ПЕРВОГО УРОВНЯ

4 Cодержание От автора. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Отличие команды первого уровня от управленческой команды. . . . . . . . . . 13 Две стороны иерархического инстинкта. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Особенности развития команд первого уровня в России. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Повышение эффективности команды первого уровня .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Мифы о командах. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Экономика доверия и Матрица разумного доверия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Модели измерений корпоративной культуры Г Хофстеде. . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Структура и динамика топ-команды по модели PAEI. . . . . . . . . . 52 Усиление роли и жизненный цикл компании. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Характеристики коммуникационной сети команды. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Причины и последствия конфликтов в компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Типы конфликтов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 СТРУКТУРА И ДИНАМИКА КОМАНД ПЕРВОГО УРОВНЯ КОМАНДА ПЕРВОГО УРОВНЯ КОНФЛИКТЫ В КОМАНДЕ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

КОМАНДА ПЕРВОГО УРОВНЯ ГЛАВА 1 5 Эффект Рингельмана (диффузия ответственности). . . . . . . . . . 97 Синдром Аполлона. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Коалиционное дробление. . . . . . . . . . . . . 101 Групповой эгоизм. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Парадокс Абилина . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Девальвация авторитета команды (компрадорский эффект) . . . . . . . . . . . . 105 Спираль молчания . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Разрушение правил и норм («Окно Овертона»). . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Групповое мышление (групповое единомыслие) . . . . . . . . . . . 111 Пороки команды. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Токсичность в командной работе . . . 122 Усиление командных эффектов (team spirit и team skills) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Диагностика команды на совещании. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Позитивное исследование Д Куперридера . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Метод иммерсивного театра. . . . . . . . . 143 Метод «Карта трендов». . . . . . . . . . . . . . 144 Метод исторических кейсов. . . . . . . . . . 146 Метод «Сотрудничество в темноте». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Карта перемен, или Рентгеновский снимок проблем . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Командный коучинг. . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Развитие топ-команды по модели 7T Korn Ferry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 Развитие топ-команды по модели GAIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 ДИСФУНКЦИИ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ ДИАГНОСТИКА И РАЗВИТИЕ КОМАНД Виды конфликтного поведения . . . . . . . 79 Инструменты управления конфликтами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Развитие топ-команды по модели Краутхаммера . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Развитие топ-команды по модели 5F. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Типология и бенчмарки команд первого уровня .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 ПРИЛОЖЕНИЕ 1 ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Упражнения для командных сессий . . . . . . . . . . . . . . 196 Глоссарий. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 Список литературы. . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

6

КОМАНДА ПЕРВОГО УРОВНЯ ГЛАВА 1 7 От автора На стратегических сессиях мы объясняем, насколько по-разному одни и те же смыслы переживаются на личностном и коллективном уровнях. Для кого-то важны доверие и сплоченность, кто-то считает приоритетным правильное распределение ролей в команде, кому-то важно изменить образ поведения в рамках целевой корпоративной культуры. Все это разнообразие запросов, казалось бы, сложно схематизировать, и лично я считаю, что насколько глубоко мы понимаем суть командного развития конкретной группы топ-менеджеров, настолько системно мы можем управлять теми тонкими звеньями, которые связывают очень разных людей с идеей общего успеха Понять — означает разложить на элементы, выделить главное, представить четкий алгоритм действий и охватить им всю совокупность взаимосвязей Когда появляется команда, вы чувствуете свободу, хотя ни обязательств, ни задач не становится меньше, а чаще всего – даже больше Это ощущение связано с тем, что единством управлять намного легче, чем множеством В этой книге вы найдете зарекомендовавшие себя подходы и инструменты для развития команд первого уровня. Но в ней нет готовых решений, потому что их не бывает.

8 ВВЕДЕНИЕ Когда мы говорим о единстве, то автоматически подразумеваем единство и полноту понимания общей цели всеми членами команды Некоторым кажется, что это идеальная модель Другие видят в этом таинство коллективной интуиции, способность к которой развивается в течение долгих лет совместной работы Многие руководители компаний пытаются донести до сознания каждого члена команды снова и снова свое «уточненное» видение цели, не осознавая, что тем самым заранее определяют свое место вне команды и ограничивают собственные возможности И мы видим, что хорошо сформулировать какую-то цель для команды всякий раз недостаточно: ее надо взрастить, и тогда она из правильно поставленной превратится в настоящую движущую силу вашего бизнеса Цели определяют развитие команды, а развитие команды определяет цели И на каждом новом витке вы встречаете новые вызовы для себя и своих людей Поэтому в команде каждый, включая лидера, может намного больше, чем сам по себе Только представляя все ключевые взаимосвязи в их динамике, мы способны управлять бизнесом, командой, самими собой Эта книга призвана донести значимость таких связей на уровне команды, позволить вам их увидеть, понять и почувствовать Чем большим количеством взаимосвязей в компании ваша команда способна управлять, тем выше шансы вашей компании на успех Показанные в книге проблемы командообразования во многом типичны Зато успех команды делает ее поистине особенной Каждая команда уникальна в своем развитии, поэтому в командообразовании нет готовых решений Представленный в книге подход BITOBE – интегральный, он основан на большом исследовательском и практическом опыте, что позволяет нам реализовывать точный подбор инструментов к каждой конкретной команде ЦЕЛЬ → ЕДИНОЕ И РАЗДЕЛЕННОЕ ПОНИМАНИЕ → САМООБНОВЛЕНИЕ КОМАНДЫ → ОБНОВЛЕНИЕ ЦЕЛИ

Закрепление командных/ функциональных ролей в бизнес-процессах компании Изменение видения и установок команды, достижение баланса персональной и коллективной ответственности ЦЕЛОСТНОЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ КОММУНИКАЦИИ ЛЮДИ Коммуникационная фокусировка и трансляция ценности трансформации команды КОМАНДА ПЕРВОГО УРОВНЯ ГЛАВА 1 9 Подход BITOBE предполагает три основных этапа и охватывает три зоны экспертизы.

10 ВВЕДЕНИЕ 1. Развитие команды обеспечивается комплексно: гармонизацией психологического поля команды, расширением ментальной картины мира, усилением и развитием стратегических амбиций, выстраиванием баланса между персональной и коллективной ответственностью 2. Распределение ролей в команде обязательно закрепляется в бизнес- процессах компании В поддержку развития команды первого уровня трансформируется деятельность функций и развиваются управленческие команды второго уровня 3. Коммуникационная фокусировка и трансляция ценности трансформации команды необходимы для внедрения изменений на системном уровне Я постаралась показать ключевые аспекты командных процессов на первом уровне компании, но не ставила перед собой задачу охватить весь имеющийся инструментарий, считая необходимым работать над постоянным его обновлением К сожалению, многое из того, что казалось инновационным 15 лет назад, очень быстро перешло в «классику», а сегодня – уже устарело Мир стремительно меняется, поэтому каждый новый запрос служит источником вдохновения для создания новых инструментов командного развития Первые две главы познакомят вас с базовыми подходами к развитию команд первого уровня, а также с теми особенностями, которые характерны для российских топ-команд В третьей и четвертой главах описаны самые острые «головные боли» топ-менеджмента – от явных конфликтов до скрытых дисфункций командной работы Пятая глава включает в себя актуальные для нашего рынка инструменты диагностики и развития команд первого уровня Бонусом для разных групп читателей станут приложения к книге: первые лица компаний могут сосредоточить свое внимание на кейсах, примерив предложенную типологию команд первого уровня, а тренерам ТРИ ЗОНЫ ЭКСПЕРТИЗЫ В РАЗВИТИИ КОМАНД ПЕРВОГО УРОВНЯ

КОМАНДА ПЕРВОГО УРОВНЯ ГЛАВА 1 11 и модераторам наверняка будет интересно пополнить копилку своих знаний новыми упражнениями для командных сессий Надеюсь, что чтение этой книги вдохновит вас и вашу команду на новые горизонты развития и новые – еще более амбициозные – цели Искренне ваша, Наталия Боровикова

Глава 1 КОМАНДА ПЕРВОГО УРОВНЯ

КОМАНДА ПЕРВОГО УРОВНЯ ГЛАВА 1 13 Команда первого уровня – отдельный объект управления, отличающийся высокой степенью самоорганизации и являющийся главным лидером изменений в компании. В отличие от управленческой команды, команда первого уровня несет ответственность за достижение всех стратегических целей бизнеса, и ее успехи включают в себя результативность других управленческих команд компании. Отличие команды первого уровня от управленческой команды

14 Группа наемных топ-менеджеров компании/бизнес-подразделения, возглавляющих все или ключевые функциональные направления. Управленческая команда выполняет функцию управления деятельностью компании/бизнес-подразделения во всех аспектах: от постановки бизнес-целей до стратегий и тактик их достижения. Управленческая команда отличается от любой другой команды компании не только формально – уровнем управления и власти, но и рядом других особенностей, что заставляет изучать ее как отдельный феномен 1. От модели построения управленческой команды зависит модель всей компании По этой причине структура и отношения в управленческих командах являются одним из самых больших «секретов» компании 2. Участники управленческой команды на своем примере задают все «правила игры» в компании – правила управления, корпоративную культуру В своей деятельности они, и только они, являются ориентиром для всей компании, особенно если манифестируемые и задокументированные ценности и правила не соответствуют демонстрируемым 3. Высокий уровень коллективной ответственности и обусловленная этим особенная мотивация участников команды 4. Члены управленческой команды руководят своими подразделениями, функциями или предприятиями и несут индивидуальную ответственность за результаты деятельности и благополучие вверенных им коллективов, бизнес-процессов и объектов 5. Коэффициент интеллекта (IQ) и коэффициент эмоционального интеллекта (EQ) важны, но их недостаточно для того, чтобы управленческая команда была успешна Критично важен коэффициент сотрудничества (CQ – Collaborative Intelligence), который определяется как потенциал УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА ПЕРВОГО УРОВНЯ ОТЛИЧИЕ КОМАНДЫ ПЕРВОГО УРОВНЯ ОТ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ

КОМАНДА ПЕРВОГО УРОВНЯ ГЛАВА 1 15 объединения интеллектуальных способностей участников групповых отношений 6. Большая часть участников – состоявшиеся лидеры, что неминуемо повышает вероятность конфликтов внутри команды и изменяет их направленность, обостряет ситуативную борьбу за власть и осложняет процесс разработки и принятия общей цели Команда первого уровня состоит из лидеров управленческих команд, поэтому ее деятельность связана с широким спектром ролей и декомпозицией стратегических целей в цели и задачи команд других уровней В этом проявляется баланс творчества и ответственности: чем амбициознее цели команды первого лица, тем больше смелых и творческих решений они потребуют, тем выше ответственность, которую берет на себя команда В то же время по мере достижения поставленных целей команда меняется, обновляется и ставит новые Таким образом, развитие команды обеспечивает развитие бизнеса и наоборот Однако эта корреляция характеризует не только успехи компаний, но и их поражения: многие так называемые «болезни роста», лишающие организацию ее энергии, зарождаются «вверху» и только потом расцветают «внизу» Поэтому в этой книге мы достаточно много внимания уделим проблемам команд первого уровня – от негативных установок и токсичных ролей до командных пороков и конфликтов Главное, что хотелось бы подчеркнуть: идеальных команд не бывает, их здоровье – это сумма способов реагирования на регулярно фиксируемые недостатки Эффективность командного взаимодействия определяется тем, как именно команда решает свои проблемы И решает ли она их Если у вас возникла уверенность в том, что ваша команда вот-вот достигнет или достигла совершенства, то, вероятно, уже очень скоро придется ее расформировывать Если вы обладаете мужеством работать «с тем, что имеете», то у вас есть все шансы на победу

16 Власть – это не один «большой начальник», а наш повседневный ближний круг. Именно к такому выводу пришел Мишель Фуко после майских стихийных протестов 1968-го года во Франции, которые повлекли за собой отставку президента Шарля де Голля. Институт власти во всем мире с тех пор претерпел значительные изменения. Две стороны иерархического инстинкта ДВЕ СТОРОНЫ ИЕРАРХИЧЕСКОГО ИНСТИНКТА

КОМАНДА ПЕРВОГО УРОВНЯ ГЛАВА 1 17 Иерархический инстинкт говорит, что каждый из нас знает свое место, но есть места и получше Конкуренция за власть есть и будет всегда Конрад Лоренц в своей книге «Агрессия» подчеркивает, что внутривидовая агрессия – краеугольный камень прогресса Если бы человек был миролюбив и совсем беззлобен, то у людей не было бы причин расселяться по планете, осваивать новые территории, завоевывать новые земли Чем выше скученность, тем больше агрессии: тюрьмы и казармы — наглядные тому примеры Агрессивность в совокупности со стратегией группового выживания – группой легче обороняться от хищников и добывать пищу – сделали человека очень сложным социальным существом Конрад Лоренц назвал «переориентацией агрессии» эволюционную уловку, которая обеспечивает наше сосуществование: можно раздражаться на кого-то сильного, но переносить свой гнев на кого-то другого, более безопасного для нас Даже на неодушевленные объекты Таким образом, в том, что женщина бьет тарелки, а мужчина швыряет стакан в стену, есть глубокая мудрость природы Но если раньше большое число людей исповедовало одни и те же ценности, то теперь ценностная картина разбилась на множество альтернатив – и их так много, что дискуссия или объединение кажутся уже невозможными Биологический автоматизм включал нас в большую социальную пирамиду, которая состоит из социальных пирамидок поменьше – общностей Выстраи- вающаяся таким образом социальная иерархия является сетью громоотводов: обидевшись на ценного партнера, отношения с которым важно сберечь, руководитель может сорваться на подчиненных или испортить семейный вечер ненужными придирками Агрессия каскадируется от более сильного к более слабому Некоторые руководители в итоге жалуются на своих «неуправляемых» детей, не понимая, что смотрят в зеркало, долго копившее их «сброшенные» в семью эмоциональные реакции Не лучше и вариант, когда агрессию просто некуда сбросить – в этом случае человек демонстрирует аутоагрессивное поведение – весь спектр всевозможных зависимостей от переедания до алкоголизма, рискованное поведение, суицидальные наклонИЕРАРХИЧЕСКИЙ ИНСТИНКТ И ПЕРЕНОС АГРЕССИИ

18 ности Проблема современного общества в том, что большая пирамида уже не обладает своей символической функциональностью и маленькие пирамидки отдельных общностей живут сами по себе Но это лишь одна сторона иерархического инстинкта – темная Светлая его сторона позволяет нам с гордостью говорить о достижениях других людей, которых мы поддерживаем и которым помогаем самореализоваться в выбранных ими сферах деятельности Наш мозг способен существовать в социальной группе, насчитывающей не более чем 150–230 человек (число Данбара), постоянно взаимодействуя лишь с 7–8 самыми ключевыми За кругом примерно в 150 человек для нас начинаются не люди, а функции, с которыми мы не состоим в реальных отношениях Таким образом, каждый человек живет в своем мире – мире, в котором живут 150 близких ему человек Все это говорит о том, что всегда и при любых обстоятельствах остается действительно важным: среда человека, его круг, его команда «В нас уже скрыт естественный механизм стремления к лидерству», – отмечает основатель интеллектуального кластера «Игры разума», психотерапевт и ведущий Андрей Курпатов По его словам, вспомнить свое детское желание быть первым и лучшим – верный шаг к развитию лидерских качеств Ведь великие дела складываются из маленьких, иногда даже мизерных побед, и так мы всю жизнь учимся выигрывать Важно восхищаться членами своей команды, понимать ценность знаний и навыков своих коллег Если вы столкнулись со своим незнанием, значит приняли вызов стать в будущем лучше Потому что подлинный иерархический инстинкт – это не зависть, агрессия или злоба от своего бессилия, а мужество принять вызов, не опасаясь оказаться лучше остальных Ведь одно дело стремиться вскочить «наверх», чтобы быть одному над другими, а совсем другое – самому стать выше и быть с другими ИЕРАРХИЧЕСКИЙ ИНСТИНКТ И СТРЕМЛЕНИЕ К ЛИДЕРСТВУ ДВЕ СТОРОНЫ ИЕРАРХИЧЕСКОГО ИНСТИНКТА

КОМАНДА ПЕРВОГО УРОВНЯ ГЛАВА 1 19 Американский и европейский подходы к командообразованию часто не приносят ожидаемых результатов в силу специфики самой российской управленческой культуры. Русские ментальные модели предполагают довольно высокую дистанцию власти, но при этом в очень значительной степени ориентированы на коллективный успех, поэтому многое из того, над чем плотно работают в классических тимбилдингах, для российских руководителей выглядит «пионерскими зорьками» и вызывает соответствующее отношение. С другой стороны, существуют характерные именно для российской деловой культуры проблемы, заключающиеся в разрыве между советской традицией командной работы и новой философией командообразования, которую мы воспринимаем сегодня, ориентируясь на западные образцы. Особенности развития команд первого уровня в России

20 Понятие «управленческая команда первого уровня» повсеместно используется в российской бизнес-риторике, однако множество так называемых «команд» на деле являются рабочими группами Как отмечают исследователи и коучи, все еще редко в России встречаются объединения, обладающие всеми признаками команды Исследование, выявляющее компании с самыми эффективными системами мотивации, показывает, что в лучших мировых компаниях 91% руководителей трудятся над достижением общекорпоративных целей сообща, тогда как в России привыкли к командной работе лишь 46% В результате у российских руководителей возникает больше разногласий, они часто тянут одеяло на себя, не желая идти на компромиссы в общении с коллегами Так происходит потому, что российские директора предпочитают работать с каждым топ-менеджером отдельно, мало заботясь о том, чтобы объединить их в команду Часто тот факт, что только единство профессиональных и личностных характеристик работников может дать искомый эффект синергии, остается недо- оцененным На выходе мы наблюдаем ситуацию, в которой многие управленческие команды, во-первых, командами не являются, во-вторых, даже не стремятся ими стать Лояльность становится столь значимым критерием для отбора кандидатов в команду, что зачастую она вредит общему уровню профессионализма Доверие акционеров выходит на первый план в оценке успешности топ-менеджеров, поэтому опыт управленческой работы и знание компании могут остаться «зоной роста» даже тогда, когда все первостепенные задачи уже сформулированы Неудивительно, что при этом наблюдается общая «психологическая закрытость» участников команд Для построения команды необходимо взаимное доверие и возможность войти в ближний круг коммуникации На это в российской команде может уйти не менее года, в то время как в других странах на это тратят всего лишь один-два месяца Поэтому лояльность членов Настоящая управленческая команда – большая редкость ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ КОМАНД ПЕРВОГО УРОВНЯ В РОССИИ

КОМАНДА ПЕРВОГО УРОВНЯ ГЛАВА 1 21 российских команд проявляется не к команде, а абстрактно «к компании» или к избранному кругу лиц внутри рабочей группы В результате создаются конкурирующие объединения, состоящие из двух-трех-четырех членов группы, что утяжеляет совместную работу Учитывая такую специфику развития отношений топ-менеджмента, рассказывать о стиле управления и в целом о руководящей команде не принято Закрытость информации о руководстве воспринимается как обязательное условие его психологической безопасности, что далеко не всегда играет на руку как самим руководителям, так и бизнесу В целях создания HR-бренда российские компании рассказывают о системе карьерного развития и обучающих программах, но почти никогда – о команде руководителей первого уровня Российские компании гораздо реже западных назначают на должность CEO внутренних кандидатов (ниже мы расскажем о компрадорском эффекте, который произрастает в компаниях на этой почве) Срок работы российских генеральных директоров в два раза меньше, чем у их западных коллег Рынок крупных СЕО в России практически отсутствует: однажды возглавив большую компанию, человеку потом трудно найти сопоставимую должность Средний возраст участников управленческих команд, назначенных в 2015–2016 годах, достиг 47,2 года В предыдущее десятилетие он составлял 45 лет Тем не менее российские гендиректора и топ-менеджеры остаются одними из самых молодых в мире Во многом это связано с возрастом владельцев бизнеса Россияне привыкли к коротким горизонтам планирования: отечественные компании мыслят не десятилетиями, как немцы или британцы, а годами и даже месяцами Это влияет на взаимоотношения с партнерами, стиль работы, обязательность ПОРТРЕТ УЧАСТНИКА РОССИЙСКОЙ КОМАНДЫ ПЕРВОГО УРОВНЯ Быстрая ротация Управленческая «юность» Низкий горизонт целей

22 Четверть российских СЕО имеют опыт работы на госслужбе С учетом значительной доли государства в бизнесе, это создает яркую специфику как взаимодействия управленческих команд первого уровня, так и декларируемой ими корпоративной культуры Бывших чиновников нанимают на работу не только госкомпании, но и частный бизнес, который пытается получить доступ к административному ресурсу Российский стиль управления командой топ-менеджеров обладает чертами как западного стиля управления (представлен США), так и восточного стиля (представлен Японией), по сути, находясь между ними По этой причине нельзя причислить его ни к одному из них: сочетание особенностей управления делает российский менеджмент уникальным и не позволяет напрямую перенимать ни практики Запада, ни практики Востока Для внедрения практики управления необходимо адаптировать ее под российские особенности Бюрократический бэкграунд Отличия между стилями управления командами первого уровня в России, США и Японии ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ КОМАНД ПЕРВОГО УРОВНЯ В РОССИИ Характер отношений Преобладающие цели Разграничение обязанностей Специализация Ответственность Приверженность США Индивидуальный Тактические Четкое Узкая Индивидуальная К профессии Россия Индивидуальный Тактические Четкое Узкая Коллективная К профессии Япония Коллективный Стратегические Расплывчатое Широкая Коллективная К компании

КОМАНДА ПЕРВОГО УРОВНЯ ГЛАВА 1 23 КОММУНИКАТИВНЫЕ ЭФФЕКТЫ В РОССИЙСКИХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНДАХ Решение управленческих вопросов в неформальной обстановке для России обычное дело, потому что команда воспринимается как «вторая семья» Американские и европейские менеджеры практически не занимаются решением сложных вопросов в банях или ресторанах, на охоте или рыбалке Американские гольф-клубы не располагают к такой же открытости общения Поэтому для западных экспертов настоящий бэкграунд деловой коммуникации в российской команде может оказаться совершенно непроницаемым Для западных команд принципиальное значение имеют «правила» и «нормы», с которыми согласны все члены В восточных странах команды выстраивают отношения на базе традиции и признаваемого всеми закона иерархии Русский менталитет избегает слишком жестких правил и ориентируется на установление традиции, которая способствует поддержанию командного духа Неформальное общение Соглашение на основе традиции Карьерный рост Результаты работы Обусловленность карьеры Оплата труда Быстрый Индивидуальные Личные качества По индивидуальным результатам Медленный Коллективные Возраст, стаж, коллективные достижения По коллективным результатам, от возраста и стажа Медленный Коллективные Возраст, стаж, коллективные достижения По коллективным результатам, от возраста и стажа

24 Особенностью коммуникативного идеала в России является искренность и высокая коммуникативная активность даже при несовпадении точек зрения У американских менеджеров такая модель вызывает недоумение: руководитель позволяет себе целый спектр позитивных и негативных эмоциональных реакций, и это не вызывает дополнительного напряжения, а напротив – служит индикатором искренности и неравнодушия Вопрос управления своим состоянием в этой связи кажется нашим людям вторичным, ведь главное – честность, в том числе и в выражении своих чувств Самой серьезной проблемой для американских и европейских экспертов в области командообразования является высокая коммуникативная активность российского топ-менеджмента при высоком уровне невротизации и однотипности защитных стратегий Российские руководители, обладая способностью тонко чувствовать другого, вырабатывают механизм защиты от нежелательной эмпатии, так как успех в их сознании прочно ассоциируется с принятием самых «жестких» решений Этот механизм часто распознается экспертами как дефицит коммуникативной компетентности, хотя на деле в большей степени отражает внутриличностные конфликты, которые требуют совершенно иного подхода, прежде всего – соотнесения личных целей и целей компании Наставник «Лидеров России» Герман Греф очень емко описал все, что он думает по поводу позитивного мышления: «Сегодня очень много книг по поводу лидерства и по поводу того, как стать счастливым Вот там всегда говорится про позитивное мышление Это все не имеет никакой ценности Самое главное – оторваться от стула» Российские топ-менеджеры хорошо справляются с экстремальными ситуациями – кризисами и катастрофами Главный вызов в том, чтобы выйти из режима «ожидания» в менее героическое время Проблемы развития топ-команд в России связаны с несколькими факторами, главным из которых является постоянно растущая неопределенность рыночной ситуации Объективная неопределенность рынка вполне эффективно может компенсироваться инструментами целеполагания, но в России Высокая толерантность к негативу Высокая толерантность к неопределенности ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ КОМАНД ПЕРВОГО УРОВНЯ В РОССИИ Защита от сострадания Непосредственность реагирования

КОМАНДА ПЕРВОГО УРОВНЯ ГЛАВА 1 25 существует свой специфический бэкграунд «постсоветского» опыта, который, накладываясь на распространенные психологические характеристики, формирует шлейф «стресса о будущем» Умение взаимодействовать и достигать результатов в ситуации неопределенности отмечается, с одной стороны, как главное достоинство российских команд первого уровня, с другой стороны – как главный стрессогенный фактор, который порождает целую совокупность взаимосвязанных проблем Так, с неопределенностью связывают высокий уровень тревожности российских руководителей, склонность к обесцениванию достижений и руминации, психоэмоциональную нестабильность в сочетании со стратегиями избегания и нападения, ограниченное лидерское видение, которое соотносится с культурой выживания и краткосрочным планированием Низкая толератность (терпимость) к неопределенности у «команды выживальщиков» неизменно приводит к распаду, в то время как высокая толерантность к неопределенности стимулирует рост креативности и инноваций Стоит лишь вспомнить 1990-е годы, когда именно предприниматели с высокой толерантностью первыми увидели большие возможности там, где другие искали шанс свести концы с концами Российский топ-менеджмент отлично действует в кратко- и среднесрочном временном горизонте, но общее видение отдаленного будущего дается ему с трудом, так как команды стараются учесть фактор непредвиденных внешних изменений и предпочитают работать быстро и в ручном режиме Превратить «страх о будущем» в командную «заботу о будущем» – не самая очевидная цель для экспертов, привыкших работать с компаниями, чей горизонт планирования может охватывать 50 лет и более Тем не менее, в русле управления изменениями – это важнейшая задача для компании

RkJQdWJsaXNoZXIy NDE2NDM3